BASES CONCEPTUALES DE LA GESTIÓN SOCIALMENTE RESPONSABLE

LA SUPERACIÓN ÉTICA DE LOS CRITERIOS PRAGMÁTICOS Y UTILITARIOS EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA

Jorge Etkin*

Facultad  de  Ciencias  Económicas
Universidad de Buenos Aires

Resumen. En el mundo de las organizaciones públicas y privadas, funcionarios y directivos se enfrentan al dilema de: a) los criterios de eficiencia y eficacia, y b) la demanda de principios y valores éticos en la gestión. La eficacia tiene que ver con la productividad y los resultados y se basa en que el fin justifica los medios. La gestión responsable aplica ciertos principios de carácter ético, respetando valores de libertad, igualdad, equidad, solidaridad y las justas demandas de la comunidad, no  solo  de  los  clientes. El dilema surge  por  la falta de  congruencia  entre  la maximización de resultados económicos y las necesidades de desarrollo humano en la misma organización. Aquí se explican las fuentes y efectos de esas dualidades y propone formas de  superación  del  dilema  entre  la  praxis  competitiva  en los mercados  y  las exigencias  de  la comunidad. La gestión responsable  refiere  al respeto de los derechos humanos, estabilidad del empleo, igualdad de oportunidades y la consideración de  los  impactos ambientales. Principios que deben ser concretados en decisiones. El articulo incluye una diversidad de aportes teóricos y prácticos entre los cuales se destacan: la revisión de los acuerdos constitutivos de organización, incorporación de los stakeholders en las formas de gobierno, preparación  de  los  directivos  para  incorporar valores  a  la racionalidad  en  sus decisiones, los modelos de trabajo en equipo, educación en transparencia de las comunicaciones y las formas de control social sobre las decisiones de política en las organizaciones.

Palabras  clave:  Gestión;  Responsabilidad;  Pragmatismo.

Abstract. In the world of public and private organizations, civil servants and managers face the dilemma of: a) criteria of efficiency and effectiveness, and b) the demand of ethic principles and values. Effectiveness is related with productivity and results, and based in the idea that the end justifies the means. Responsible management applies certain  ethical  principles, showing respect for values such as freedom, equality, solidarity and legitimate  demands  from  the community,  not  only  clients. The dilemma arises  because  of  the  lack of congruity among economical results and the need of human development in the organization. We explain the sources and effects of those dualities and we propose possible ways to overcome the dilemma between competitive practices in the market and community demands. Responsible management refers to the respect of human rights, work stability, equal opportunities and environmental impact. These principles should be specified in decision making processes. This article includes theoretical and practical contributions, among which should be emphasized: the revision of constitutional agreements of the organization, the incorporation of stakeholders in government, the training of managers to include values in their  decisions, team working  models, training in transparent communication and  social  control over  policy decisions  in organizations.

Key  words: Management; Responsability; Pragmatism.

1.  Introducción

Me propongo analizar la problemática relación entre la eficacia que requiere toda organización y la consideración de los valores éticos y sociales  en  sus comportamientos y procesos decisorios. Organizaciones en sentido  amplio, incluyendo negocios, fábricas, escuelas, ministerios, bancos,  hospitales. En la realidad vemos organizaciones que dicen preservar el bienestar general, al tiempo que toman decisiones inmorales (injustas, incorrectas)  buscando  resultados económicos  o  logros  políticos. No  son cuestiones accidentales,  debido  a  la ignorancia de los directivos o la fuerza de los mercados. Organizaciones eficientes quizás, pero también con alto riesgo y necesidad de control, que llevan a una baja calidad  de  vida  y  fuerte crítica  en  su  contexto. El  personal  se  encuentra bajo  el doble  discurso  y  las  exigencias contradictorias (Watzlawick, 1989), por caso, deber ser  innovadores bajo la  condición  de no  ser  transgresores.  O  tener que mantener una actitud competitiva cuando también se les pide trabajar en equipo.

Frente a ello, presentaré modelos conceptuales y prácticas directivas que hacen a la gestión no sólo eficaz sino también ética y socialmente responsable. No digo que la eficacia en el marco de la lucha competitiva contradice o impide la vigencia de  los  valores  éticos.  Explico que  la  equidad,  transparencia  y  responsabilidad deben estar presentes en las decisiones directivas, no solamente el cálculo racional del costo-beneficio. Una  gestión ética  asociada a  una  eficacia  socialmente sustentada, requiere  superar  la  visión  simplista  de  la dirección  por  resultados (pragmática  o  eficientista).  O  sea, no trato de ofrecer  una versión atenuada  del individualismo y el relativismo moral sino pasar a nuevas formas de gestión responsable, construidas sobre la base de valores y principios compartidos, como el llamado “management cooperativo” (Davis, 2006).

Los argumentos asociados al “fin que justifica los medios” son razones esgrimidas para explicar  la  eficacia productiva,  pero  ello  afecta  la  condición  humana  y  los valores  éticos en  el  desarrollo  de  la organización.  En  la  perspectiva  moral,  lo humano es una capacidad a reforzar, no un medio. Afirmo que los valores éticos no son  “mejores  medios” sino  que  deben  considerarse  como  fines  últimos.  En este análisis el concepto del deber ser no se presenta como un ideal sino como un marco  razonable,  camino  a un desarrollo sustentable.  Como  una  convicción que genera desarrollo y no solo una idea legitimadora en el plano del discurso. Lo socialmente responsable además de una propuesta movilizadora es una capacidad concreta que se relaciona con la calidad de los logros derivados de aplicar valores compartidos, dentro y fuera de la organización.

Vamos a explicar que la diferencia entre una dirección racional eficientista y una socialmente responsable pasa por  los  principios,  creencias  y  valores  éticos  que atraviesan  las instancias  de:  a)  la  misión,  b) la forma de  gobierno,  c)  el  diseño (estructura  y  procesos), d)  la  cultura  y  capacidades  humanas  y d)  la voluntad y decisiones  de  política  en  la organización.  Ello  permite  que  se  convierta  en  un sistema sustentable en su contexto, legitimado y reconocido, no impuesto a través de  formas  injustas  de poder.  La  diferencia no está  dada  solamente  por  la productividad o la magnitud de los resultados sino por el aporte de la organización al  desarrollo  humano  de  sus  integrantes  y  la  calidad  de  vida en  el medio  social más amplio.  Vamos  a  destacar  además,  que  los  valores tienen  que ver  con  la continuidad, la credibilidad y confiabilidad de la organización en un entorno incierto y  cambiante.

A  lo  largo  del  estudio  aplicaremos  la  visión  de  los  sistemas  complejos  (Morin,1994), esto es, la realidad de la coexistencia de los  procesos  virtuosos  (la creatividad) con las tramas perversas (obediencia debida) en la misma organización. La  existencia de ciertas dualidades aún en el  plano de los  juicios  de valor (ambivalencias) es propia de  la diversidad y no descalifica a la organización compleja, por ejemplo la relación entre competencia y cooperación, privacidad y transparencia, libertad y programación. No estoy dando razones para condenar la productividad o la búsqueda de beneficios sino advertir sobre sus límites lógicos y las conexiones necesarias con otros objetivos, como la protección ecológica y la formación  del capital  social).

No intento polarizar entre organizaciones buenas y malas, justas o injustas. Importan  los resultados  pero también es esencial la función ecualizadora  (como justicia distributiva) de los directivos ante la  diversidad de capacidades  y necesidades en la misma organización.  La elección ética frente a situaciones de diversidad de fines, no es una cuestión “objetiva” sino un tema intersubjetivo, que requiere diálogo  y  consenso. Como explica Brown  (1992) existen  metodologías concretas para tomar decisiones con contenido ético, por ejemplo explicitando los prejuicios y discutiendo los juicios de valor. Destaco aquí la necesidad de principios y criterios sociales a priorizar en el momento de establecer objetivos, definir reglas de  juego  y  métodos  para  elegir entre  alternativas,  aplicando  valores  de  justicia, transparencia, libertad, solidaridad e igualdad  frente a la diversidad de necesidades y fines múltiples que debe atender la organización.

2.  La  presión  del  cambio  y  el  relativismo  ético  en  organizaciones.

El  cambio  continuo  parece  el  desideratum  visto  desde  ciertas  teorías  del management, y también se presenta como un desafío y una fuerza inevitable. Y ello pone en riesgo la continuidad de los valores, las creencias culturales y los principios de  orden  social.  En forma  errónea,  los  valores  y  creencias,  que estabilizan  y legitiman  las  relaciones sociales  y  permiten  las  esperanzas  y  expectativas,  son arrastrados por la corriente del cambio continuo. Debemos advertir los peligros de confundir  el  avance tecnológico  con  la flexibilidad  en  fundamentos  éticos  de  las decisiones.   En  todo  caso,  el  repensar los valores  tiene  que  ver  con nuevos consensos,  no  con  las  estrategias  directivas.

Los principios (que reflejan los valores) son una condición para las relaciones, no una variable de ajuste. Sobre ellos se construye la cohesión, la posibilidad  del “hacer juntos”. Por ejemplo, la honestidad no es un concepto transitorio, válido por ahora o mientras sirva. La dignidad del trabajo, la  transparencia  en  las comunicaciones, la remuneración  justa  y  el  respeto  al usuario  son  ideas permanentes, no modas, opciones o estrategias directivas. Son un deber ser en la medida que existe la voluntad compartida de respetar el carácter social de nuestros comportamientos.

Si el management considera que todo lo existente puede y debe cambiar (incluyendo los principios)  ello también  es  una  forma  de  debilitar  la  organización,  porque  se desdibujan sus rasgos y se hace impredecible. Bajo estos conceptos, los acuerdos duran lo que duran los intereses. También se debilita su posición ética porque sólo se hace lo que conviene en cada momento y no cuentan las convicciones. En este contexto, los contratos vendrían a ser como meras declaraciones de principios. No comprometen, sólo expresan la voluntad del momento (“era lo que pensaba cuando firmé”).

Si se pierden los límites de lo correcto o lo deseable, la organización se hace más vulnerable a  las influencias externas,  se  hace  permeable  a  entrar  en  negocios también borrosos. Los expertos hablan de empresas flexibles o transitorias como si fuera una estrategia pensada o deseable en un entorno cambiante. En realidad, en una organización sin principios o valores, lo correcto o verdadero es cualquier cosa que resulte. Para mostrar razonabilidad, los directivos dicen a posteriori que ese resultado es el pensado o el posible, que está dentro del modelo. Esta actitud implica armar una teoría después de los hechos, no hay razones sino descripciones. De allí que el management se asocie tanto con la moda (en cuanto a las formas de explicación).

La inestabilidad es también el resultado de no disponer de criterios operativos para distinguir entre  lo  correcto y lo incorrecto, lo  justo e injusto. Se sabe como comercializar pero no como respetar la dignidad o la libertad en  el  trabajo. Las empresas que dicen ser competitivas se adjudican ser abiertas o desarrollar una cultura del cambio, pero es común que se cierren cada vez más tras sus propósitos de  mercado. En  la  medida  que deben  prestar  servicios con  personal  calificado enfrentan el dilema de tener que capacitar o preparar a sus empleados, con lo cual también les abren los ojos. Es el dilema que junto con los cursos de capacitación, el personal también toma conciencia que sólo importa como parte de un dispositivo de venta. Aubert (l993) en su crítica a la excelencia señala el vacío en que caen los individuos al no encontrarle sentido a su presencia en la empresa (aprenden que son prescindibles).

Es obvio que las empresas no son centros académicos. Su problema no es filosofar sobre  la verdad,  sino hallar  mejores  formas  de  producir  y  prestar  servicios  para mejorar la calidad de vida. Pero no ser una academia tampoco significa que en una empresa sólo se acepte aquello que funciona o rinde (el índice de camas ocupadas, o  la  productividad  del quirófano  en  un  centro  de  salud).  Cuando  se  pierden  los valores  y  principios  y  no existen  códigos  de  conducta,  la  organización  se  hace improbable. Quedan los recursos, el poder y una trama de intereses que debe ser respetada.  En  este  ambiente  la comunicación  no se  basa  en  el  intercambio  de ideas sino en la relación de fuerzas.

En este contexto cambiante o en vías  de transformación, coexisten  aspectos positivos (trabajo, producción, educación) y también negativos (el doble discurso). Es allí donde las empresas deben lograr sus legítimos propósitos, sus objetivos de rentabilidad y servicio. Hay muchas formas de crecer y hacer negocios, pero también es variable el riesgo y el esfuerzo que debe realizarse. También influye la vigencia de  reglas  de  juego conocidas  y  la existencia  de  mecanismos  de  regulación  y arbitraje que actúan ante situaciones de injusticia.

No todas las organizaciones están dispuestas a asumir su responsabilidad social y en un contexto de desregulación y lucha en los mercados, algunas recurren a su poder  de negociación,  imponen  sus  objetivos. Frente  a  ellas  están  aquellas  que ven  el  contexto como  una  realidad  inamovible  con  la  cual  hay  que negociar  o pactar. Para otras, las relaciones de fuerza son un estado inaceptable que debe ser  reformado. Las visiones cambian  según  la  posición  de  las  empresas  en  el mapa de las relaciones de poder y la importancia de sus valores y principios éticos a la hora de tomar decisiones.

3.   Las  dualidades  y  tensiones  entre  eficacia  y  principios.

La complejidad en la organización no lleva solamente a estudiar y buscar respuestas desde lo técnico o lo formal para tratar con lo impensado o lo imprevisto. Es un desafío más sustantivo, que implica la adopción de una posición ética en la función directiva. La situación de ansiedad y temor de los individuos frente a la crisis y la lucha  en  los  mercados,  no  es solo  el  tema  de  hallar  el  discurso  y  las  técnicas adecuadas para bajar la tensión. Es también buscar una salida justa. Considerando que  la  propia  estrategia  de confrontación y exigencia  creciente,  son  fuentes  del malestar en la empresa.

La complejidad tiene un componente crítico en el plano de los valores, que advierte sobre el uso directivo de la ambivalencia y el doble discurso. Esto implica que se predica la colaboración pero se exigen resultados individuales,  se habla de motivación  y  se  conduce pensando  en  los  resultados  financieros.  Se aprecia el éxito y no el modo de llegar, se premia al sobreviviente o vencedor, sin reparar en la violencia ejercida sobre las personas, el tejido  social,  la  credibilidad  de  la empresa.

Una  de  las  realidades  a  considerar  refiere  al  tratamiento  de  la  cuestión  de  los valores sociales como parte de las prioridades de la función directiva, y desde allí su expresión en los modelos de organización y los enfoques de conducción. Para el presente trabajo creo importante formular algunas distinciones entre los enfoques directivos, señalando sus impactos de orden social y cultural. Señalo las brechas entre la realidad o praxis y lo deseable en términos del bienestar o calidad de vida. Explico las grandes dualidades de las decisiones directivas en las empresas sólo orientadas por los resultados.

Destaco los impactos sobre las complejas relaciones entre individuo y organización, entre  el compromiso emocional  y  la  estructura  dominante,  entre  la  libertad  de pensamiento y el orden establecido. La idea de fondo es mostrar la intencionalidad que  está  presente  en estas  dualidades  entre  estrategias directivas  y dimensión humana de la organización. Concluyendo que el enfoque del capital social permitiría superar los aspectos conflictivos de estas relaciones en la organización.

a) Ambivalencias entre las premisas culturales en la comunidad y el orden racional establecido  en la  organización  (los  códigos  internos).

En este nivel de análisis, se consideran los valores más estables de la comunidad, que son parte un orden social. Ellos están presentes en las instituciones básicas como la educación, la justicia, el trabajo, en el sentido de constituir una sociedad mas  justa,  tolerante  de  la diversidad,  buscadora  de  un  crecimiento de conjunto. Los valores tienen que ver con una posición frente a las situaciones de pobreza, el derecho al trabajo, el reclamo por equidad en las relaciones.

Como premisas culturales, no como ideología o discurso de un grupo en el gobierno. Me refiero aquí a los “valores institucionales”, en tanto reconocidos y legitimados socialmente. Valores que expresan la voluntad de mantener un tejido o cohesión social, preferencias compartidas, conductas deseables que permiten la convivencia y el crecimiento conjunto, en un contexto y tiempo determinados. En esta dimensión se ubica la cuestión del atravesamiento de la organización con los valores culturales, la medida en que las decisiones están reflejando la educación en el medio, como también la influencia de la estructura social sobre las relaciones laborales.

El  orden  de  las  instituciones  (familia,  escuela,  aparato  estatal)  incluye  valores  y creencias sostenidos en  la  vida  cotidiana  y  ello  atraviesa  la  organización.  Este orden no es una fuerza unilateral porque la organización también educa y controla las ideas que se consideran deseables en su ámbito. La frase “nuestro modo de pensar  aquí”  refleja  esta influencia  corporativa.  También  están  los  códigos  y creencias que los individuos construyen en sus grupos de trabajo. Hay aquí una fuente de ambigüedades en cuanto a lo considerado deseable en el medio social respecto de los intereses de la organización. Por caso la idea de equidad o justicia distributiva  que  se  construye  en  el  contexto,  es interpretada  en  la organización desde la perspectiva del poder dominante.

Los  valores  institucionales  son  el  marco  donde  se  plantea  el  dilema  de  las consecuencias sociales indeseables por el avance indiscriminado del poder desigual, la racionalidad y la tecnología en las organizaciones. Además, la transformación en las ideas y creencias culturales lleva tiempos más extensos que los requeridos por  los  nuevos conocimientos  y  actitudes  que  reclaman  las  organizaciones productivas. Se plantea  la cuestión  de  hasta  donde  las  estrategias  competitivas pueden  avanzar  por  sobre  los principios éticos  que  la  sociedad  ha  legitimado  e incorporado en sus rasgos culturales. Cuando se utiliza la idea de valores en la empresa como un recurso funcional a los intereses de un grupo dominante en la organización,  se los distancia del concepto del bienestar general y ello es una fuente de tensiones en las relaciones con el contexto.

En  una  obra  anterior,  sobre  La  Doble  Moral  de  las  Organizaciones  (1997),  he señalado que: “la presencia de intereses específicos no declarados en la definición de los principios sociales que difunde la Dirección, relaciona a dicha declaración con el concepto de ideología dominante”. Una realidad más cercana al dominio de la política que a los temas de orden cultural y social en la organización. El discurso ideológico, permite difundir valores sin mencionar los intereses que respaldan la propuesta.  En  este  sentido,  la ideología implica  un  doble  discurso,  no  es  una comunicación transparente.

La  llamada  cultura  de  empresa,  se  impregna  con  los  planes  oficiales,  su  sola existencia  no  la acredita como  un  aporte  al  bienestar  general.  En  la  realidad,  la cultura de empresa expresa distintos modos y climas de trabajo. Modelos donde predomina  el ambiente  de   competencia-colaboración, confianza-temor, ayuda- confrontación, aprendizaje-rutina,  tolerancia-sumisión.  En  la  cultura  de empresa se instalan ciertos valores dominantes o excluyentes, alineados con las prioridades y decisiones de gobierno. Y también existen valores “disidentes” o “resistencias” al orden establecido. Son brechas de insatisfacción, fuentes de crisis y tensiones en una realidad compleja.

b) Ambivalencias entre los intereses e influencias en el interior de la organización, dado que ella está constituida por diversidad de grupos que plantean sus fines y condiciones, con distintos grados de poder.

El hecho que la organización funcione no significa que su trama de relaciones sea congruente y  los  modos de pensar  sean  compartidos.  Esto  ocurre  cuando predomina la orientación hacia resultados, y los acuerdos constitutivos se hacen basados  solamente  en  los  aportes y las  retribuciones  de  los  participantes. El funcionamiento implica que ciertas condiciones son respetadas. Una realidad con postergaciones y desigualdades, que se sobrellevan en tanto los diferentes grupos son retribuidos con el mínimo que requieren como condición para su permanencia en la organización. En este entorno de intereses y no de ideas compartidas, deviene una lucha por acceder a posiciones de poder desde donde revisar los acuerdos, buscando nuevas ventajas.

En esta dimensión de la realidad compleja, los valores son construcciones derivadas de  las relaciones  de poder  en  la  organización,  compatibles  con  los  propósitos establecidos desde  la  conducción. Podemos llamarlos  “valores  funcionales  a la organización” donde el concepto de organización se confunde con los intereses de los grupos dominantes. En todo caso se trata de una selección de principios que destacan las obligaciones del individuo hacia la organización, que debe enfrentar sus problemas de supervivencia. Los valores se ponen al servicio de la funcionalidad del trabajo.

En el discurso directivo se insiste en la necesidad del aporte y compromiso individual con  la empresa.  No se reconocen  valores  que  limiten  los  alcances  del  poder, aunque esos mismos valores son parte de los reclamos de equidad en el contexto social  más  amplio.  La empresa  eficientista  solo  toma  los  valores que refieren  a virtudes  personales,  la dedicación  plena  al  trabajo,  la  mayor  productividad,  la responsabilidad por la tarea, el respeto a las normas, la lealtad a la conducción. Se  postergan las referencias a la responsabilidad  de  los  niveles  directivos  en  la tarea  de  superar  las  desigualdades  o necesidades insatisfechas  en  la  propia empresa. Se afirma que las brechas que existen respecto de los valores sociales reconocidos  y  promovidos  en  la  comunidad  son transitorias,  sujetas  al  logro  de metas, en un sistema que habrá de mejorar en el tiempo.

c)  Ambivalencia  entre  las  condiciones  de  la  producción,  la  tecnología  y  la adversidad en los mercados, todo ello distanciado de las  necesidades sociales y las legítimas aspiraciones humanas o expectativas en el trabajo.

Aquí se plantea la cuestión del sujeto como recurso aplicado a ciertas metas de producción que  determinan las  relaciones  y  pautas  de  conducta  deseables.  Los valores se redefinen como eficacia y eficiencia. El argumento es que ello permite a la organización sobrevivir y crecer en un entorno incierto y agresivo. Es la Dirección basada en la gestión de recursos (materiales y humanos) y orientada a resultados. Nos  muestra a  la conducción  dejando  de lado  consideraciones  de  orden  ético  y social, privilegiando el uso del poder y la racionalidad económica.

En esta realidad se promueven los “valores sociales productivos”, un eufemismo utilizado para encubrir los comportamientos atrapados en una relación de fuerzas, presionados por metas de eficacia y exigencias de una lucha por vencer o conquistar espacios en los mercados. Las reglas de juego se convierten en un principio por el hecho  de  explicar  los resultados,  porque  “funcionan” en la práctica,  olvidando  si esa praxis tiene que ver con el desarrollo humano o sólo con los negocios. Está pesando la idea que el fin justifica (legitima, valoriza) los medios.

Es  un  modelo  de  organización  con  una  relación  excluyente (intencionada)  entre pragmatismo y valores, entre objetividad y subjetividad, entre relaciones materiales y humanas en la producción, entre necesidades económicas y motivos de orden emocional. En este entorno carente de principios y orientado a la eficacia, se toma como una cuestión fuera del sistema a las necesidades de trabajar en un ambiente solidario,  cooperativo y confiable. En todo caso,  deben  acomodarse  al  orden establecido. Las relaciones solidarias se toman como una cuestión que “está fuera” de  la  agenda  directiva. O sea, la ambivalencia y el conflicto existen, pero son adjudicados a factores ideológicos externos, no a la estrategia directiva.

En  este  ambiente  la  dimensión  humana  (en  cuanto  a  la  necesidad  de comunicaciones y lazos de solidaridad) no es tema del sistema-empresa. Porque se considera que no hay racionalidad en las necesidades sociales, que son cuestión de apreciación y materia opinable. La discusión sobre las dualidades de la empresa en términos de lo justo o lo correcto, de la motivación y la programación se desplaza entonces al dominio de la estructura y cultura externa. Allí se originan las pautas y desigualdades que la organización recibe y no está en condiciones de resolver. La empresa es sólo una problemática de conducción, diseño y producción. La llamada pasión por la excelencia es en realidad la devoción por el plan de negocios y los resultados del balance. Es el retorno a la visión primitiva de la organización sometida a las decisiones asimétricas e impersonales de planeamiento, dirección y control.

4.  El mito de la eficacia: si  funciona  y es  rentable,  también es  correcto.

El modelo de gestión relativista o indiferente en materia de valores afirma que sólo son sostenibles las decisiones y procesos que funcionan y convienen (utilitarismo).

De allí se infiere que lo eficaz es también lo verdadero. Ser pragmático significa que  los acuerdos  o compromisos  son  transitorios  y  oportunistas.  Esta  falta  de principios lleva a la incertidumbre y la contradicción en la organización. Por ejemplo, se  necesita  y  se declara que  los  empleados  deben  ser innovadores  y  creativos, pero ellos deben hacerlo dentro del pensamiento único o hegemónico de la empresa. Este  pensamiento  hace  que  sólo  se acepten  las  ideas  que  son  una  fuente  de recursos, que permitan aumentar las ventas o reducir los costos (una visión muy parcial de lo creativo, aunque rentable).

Para que la organización pueda avanzar en ciertos temas, como el planeamiento, la construcción de la imagen corporativa o el desarrollo de nuevos productos, se requiere un trabajo en equipo, una dinámica de grupos, integrar esfuerzos detrás de una visión compartida. Pero es difícil el liderazgo y la articulación en grupos, cuando al mismo tiempo desde la Dirección se promueve una ideología individualista y actitudes egoístas. Un ambiente donde cada uno debe salvarse y “el ganador se lleva  todo”,  donde  prevalece  el “yo  gano,  tu pierdes”.  Donde  no  importan  las relaciones humanas sino tan sólo la eficacia en el trabajo. Bajo el enfoque utilitario, la calidad de vida preocupa en tanto permite la mejora en los rendimientos, no es un valor en sí misma.

Es cierto que en todas las organizaciones y no sólo en las pragmáticas o utilitarias se dan procesos controvertidos. Esto tiene que ver con la existencia de diversidad de  opiniones  y esquemas  uniformantes en toda  estructura  organizativa  y  formas de gestión. Pero en el modelo pragmático además es baja la posibilidad de una reflexión  crítica  sobre  el  propio orden  o  sistema  oficial.  Los  empleados  que  se animan a cuestionar el modelo (a la eficiencia impersonal, las fuerzas del mercado o las prácticas desleales), corren el peligro de ser considerados como adversarios por la autoridad vigente.

En este ambiente competitivo, las oposiciones (de opinión, de intereses, de saberes) se resuelven  con  más presión  desde  la  cúpula,  con  más  fuerza  o  exigencias.  O bien con nuevos mecanismos de persuasión, pero no con ideas superadoras. Los avances se dan solo en el plano de lo tecnológico, en los negocios y lo financiero. Pero no en la dimensión de lo humano, lo social o cultural. Lo pragmático o utilitario lleva hacia el mito de la “empresa virtual”, una organización que articula lo existente, antes que creadora de nuevos puestos de trabajo. Virtual porque se basa en las redes informáticas y el marketing de servicios, antes que en el desarrollo humano o  la  interacción  social.

El  enfoque  eficientista  opera  haciendo  abstracción  o  tomando  distancia  de  los valores y principios sociales.  No  tiene  una  noción  del  deber  ser,  una  idea  de  lo correcto  visto desde  la  perspectiva  de lo social.  La organización  aparece  sólo comprometida con los procesos productivos. A la pregunta ¿eso es bueno o malo?, los directivos eficientistas contestan diciendo: funciona, da resultados, en términos económicos o de poder. Como señala Mouel (1992) consideran en forma errónea que  las  técnicas  son neutrales  y  si una proceso  es  eficaz  también  es  positivo  o constructivo. Con este razonamiento, lo ético es lograr lo que la dirección se propone, bajo la idea que el fin justifica los medios.

Pero la eficacia no implica que los efectos sean buenos o correctos, si no hay un reconocimiento  de  los objetivos  de  orden  social  y  cultural.  Si  un  periódico  tiene una dirección pragmática, cuando una noticia vende entonces será publicada porque da resultados  más  allá  de  sus  impactos  indeseables  sobre  la sociedad.  La  idea  es: si nos beneficia, lo hacemos. En  un  laboratorio, aunque pueda tener contraindicaciones,  una droga  se  publicita  y  se  promueve  sin  advertir  al  usuario sobre  la  magnitud del peligro. Se  construyen  nuevas  fábricas,  pero  también  se degrada el medio ambiente. En los centros de salud los servicios se orientan hacia quien puede pagarlos y sólo hacia las operaciones rentables. Se abren hogares de ancianos,  pero  ellos  mantienen  en  cautiverio a  sus  internados  (ignoran  sus libertades). Una escuela  incorpora  profesores  cada  vez más  jóvenes,  no  por  su creatividad sino porque se les paga menos y se les exige más.

Hay un pragmatismo irresponsable que actúa siguiendo o respondiendo a la fuerza de las circunstancias y bajo esa presión no repara en las consecuencias de sus actos.  Pero  otras versiones  incluyen  a dirigentes preactivos  que  programan  sus decisiones  y  ejercen  sus influencias.  No  hablamos  de  errores  sino  de estilos  o políticas de dirección. Que generan efectos colaterales peligrosos, para terceros y para  sí mismos. Por  caso  cuando  se  ofrece empleo  pero  también  se  plantean exigencias  crecientes  y  enfermantes (por lo contradictorias). Aunque  no  siempre están fuera de la ley, estas prácticas son inmorales o destructivas y se mantienen a través de la fuerza o el abuso del poder. En este sentido son sistemas perversos, con intereses y recursos, actores y victimas, socios del silencio pactos y alianzas, que cubren las injusticias bajo la máscara de “las reglas de juego”.

5.  Crisis  de  valores  y  orientación  utilitaria: la  organización  pragmática.

De la relación entre los propósitos (legítimos) de la empresa y este contexto agresivo, surge una situación de tensión que debe ser enfrentada. Tensión entre las fuerzas de producción y las condiciones del entorno (amenazas y obstáculos) que deben salvarse para continuar con vida. Por ejemplo, en los proveedores del Estado, la tensión entre su disposición para ofrecer sus servicios y las condiciones para ser aceptados (pagos indebidos que deberían ofrecer).Para “entrar” en el mercado no basta con calidad y precio. Las dificultades llevan a que también al interior de la organización  aparezcan  grupos  que  sostienen  la necesidad de  actuar en  forma pragmática. La condición externa suele derivar entonces en una oposición interna, que pone a prueba la fuerza de los principios. Para nosotros, ceder es caer en la trampa. Sin embargo la realidad muestra distintos caminos.

La respuesta a la tensión difiere entre las diversas organizaciones y unidades de negocios. Quisiera distinguir entre  tres  categorías  de  empresas  con  sus  formas asociadas de gestión: a) las pragmáticas o hipócritas, solo basadas en resultados económicos, b) las indiferentes o amorales, que aceptan lo bueno si es conveniente, c)  las  socialmente responsables,  respetuosas  de  valores  éticos  y  de  su responsabilidad ambiental. Como sus nombres lo indican, las diferencias de estilo se basan en los criterios para decidir y en la actitud que los directivos toman frente a  las  amenazas  y  la  incertidumbre  en  el contexto. Son  enfoques por  cuanto  las empresas  adoptan  o  rechazan  la  inmoralidad  no  por razones accidentales  sino que toman  posición  al  respecto,  desarrollan  pautas  distintivas respecto  a  los principios éticos y la responsabilidad de la organización en su contexto.

El vacío ético tiene que ver con las llamadas organizaciones pragmáticas donde el fin justifica los medios (que funcionan). En ellas se privilegian los resultados y sólo se piensa en el modo de ampliar los espacios de poder. Sus directivos consideran que si algo es práctico (aún el engaño), su eficacia también justifica la decisión o la legitima  en  el  mundo  de  los  negocios.  Por  ejemplo  la  publicidad  construida sobre información deformada. Esto directivos no están solos en su razonamiento egoísta.  Ellos  actúan  en  un contexto  donde existe  la  ley,  pero  también  operan mecanismos normalizados que amparan o dan impunidad a las relaciones de fuerza y las acciones ilegales. Los directivos deciden así porque dicen que “se puede”, porque “lo hacen los demás”, porque “no está reprimido”, porque en los negocios “todo vale”. Para los gerentes la prueba de su eficacia es que hacen esto, y  quedan impunes.

En la lucha por  los  mercados y  el  afán  de  crecer  o  posicionarse,  las  empresa aprovechan  zonas oscuras  de  la  ley,  toman  decisiones  que  son injustas  o incorrectas que  perjudican  al  medio  y afectan derechos  de  los  ciudadanos.   Por caso, las campañas que inducen al consumo de productos nocivos para la salud o la difusión de información interesada para torcer la voluntad o manipular la opinión pública. También  el uso  de  los salarios  como  variable  de  ajuste  o  ignorar  las medidas de seguridad para aumentar la productividad (y los riesgos) en las fábricas. O el despido de personal con el pretexto del cambio tecnológico. Los directivos de las organizaciones utilitarias suelen argumentar que deben ser competitivos, que esas decisiones son el menor de los males y que todo sistema es imperfecto.

En todo modelo de organización o proceso productivo hay imperfecciones. No es una enfermedad sino parte de los procesos de aprendizaje y el crecimiento. Hay conceptos  que lo  reflejan,  como  la  idea  del desorden creativo.  Pero  también  es cierto que muchos directivos sólo piensan en bajar los costos monetarios como un ejercicio irreflexivo que ignora su responsabilidad social. Pero esta actitud puede traer consecuencias  opuestas a las  buscadas.  ¿Cuál  es  el  costo  de  conducir  la empresa en un ambiente hostil y de bajo compromiso? Esos directivos se preocupan por  su  imagen  pensando  que  el  espejo adecuado  es  el  balance  o  el cuadro  de resultados.  Que  un  sistema  sea  imperfecto  o perfectible,  no quiere  decir  que  su lado débil deba ser la injusticia, el vacío ético.

Una contradicción sustantiva de la gestión eficientista es el efecto indeseable para la misma organización, que se debilita en lo interno debido a su propia indiferencia o complicidad con el contexto inmoral. La falta de valores es un enemigo interno, que  se  fortalece  con  esta actitud  intencional,  complaciente  o cómplice  de  los directivos. Los empleados desconfían de la dirección y recelan entre sí. Saben que están solos, a pesar que se les pide trabajar en equipo. Es posible que se logren resultados en el corto plazo, y se reemplace a los empleados disconformes. Pero con ello también se reduce la cohesión en la organización, crecen las tendencias a la dispersión de esfuerzos. En este ambiente es ingenuo e innocuo hablar del capital  intelectual, activo  humano,  visión  compartida  o  la  misión  social  de  la organización. Todo  queda  en  el  plano  de las buenas  intenciones  y  el  nivel  del discurso directivo.

¿Cómo  se  puede  conducir  una  empresa  cuando  las  partes  desconfían  entre  sí, cuando toda  relación es  sinónimo  de  transacción  o  especulación,  cuando  todos están pensando en   su conveniencia personal y no en lo importante o razonable para el conjunto?.  De hecho se puede conducir, pero sobre la base del poder, los controles y un fuerte sistema de recompensas y sanciones. Y esto es opuesto a la necesidad de motivar al personal y delegar decisiones para hacerlas más eficaces y oportunas. En este ambiente, delegar es como darle recursos a un adversario. Estas  organizaciones  operan  con  altos  costos  no  por falta de programación  y control  sino  por  carecer  de  principios  y  proyectos  compartidos. Costos  que  no afectan a  la Dirección sino a los actores marginados de las decisiones de conducción, como los empleados, proveedores,  clientes  o  usuarios.

Las  organizaciones  eficientistas  y  utilitarias  dependen  mucho  más  de  la  trama  y ejercicio del poder que de los acuerdos voluntarios o compromisos personales. El enfoque mercantilista de sus directivos les lleva a pensar (y promover) que en las relaciones humanas toda conducta tiene su precio.  Este mercantilismo hace escuela a favor y en contra del sistema. Porque todos salen a transar y buscar ventajas. Así aparecen los negocios dentro del mismo negocio, las aduanas internas con sectores que exigen peajes o comisiones, la compraventa de información entre ejecutivos, el tráfico de influencias para el manejo de ciertas operaciones o cuentas clave (que “cotizan en la bolsa interna”) y otros mercados paralelos no declarados.

Los directivos eficientistas rechazan la crítica sobre la hipocresía y el doble discurso. Afirman que sólo “hacen los deberes” y siguen las “reglas de juego”. Dicen que aún viendo la inmoralidad de sus acciones, no las pueden evitar y además las consideran normales (“todos lo hacen”). Otros directivos sostienen que no pueden salirse de una realidad que ellos no han creado y fuera de la cual no pueden operar. Tal como afirma Peters (1993) en su “chaos management: nada de estados de ánimo, lo que cuenta  es  la  acción”.  Pero también  la realidad  nos muestra  la  existencia  de empresas  eficaces  y  rentables  que  actúan  en forma  responsable,  no  entran en negocios ilícitos y respetan al ciudadano en sus derechos, sean o no clientes y se sienten comprometidas con el desarrollo de su medio social.

6.  Acuerdos  de  base  y  explicitación  de  los  principios  éticos.

Las empresas instituciones reflexivas, conscientes o responsables, se hacen fuertes en sus principios o valores éticos. No por seguir creencias místicas o abstractas sino porque han resuelto operar en el plano de lo legítimo, lo honesto y lo socialmente aceptable. Sus socios, directivos y empleados se ponen de acuerdo en construir y mantener un ambiente sano. Respetan los códigos de comportamiento acordado, por convicción pero también como un rasgo de inteligencia. Saben que esa es la fuerza que los puede sostener en un entorno agresivo. No negocian con operadores corruptos. No puede haber excepciones al respecto. No están solos, se unen con otras empresas honestas para defender reglas de juego equitativas en los mercados.

La fortaleza de la organización y la conducción ética se basa en factores concretos, no  sólo en intenciones. Consiste  en  la  calidad  de  los  servicios,  la  imagen  de empresas confiables, la preocupación por los usuarios, lo cual es vital por ejemplo en  el  mundo  de  los servicios  públicos,  la  salud,  la  educación  o las finanzas. El carácter ético y la responsabilidad social no es discurso. Es un rasgo de identidad, una capacidad interna que cohesiona y moviliza. Es también una ventaja comparativa frente a los negocios oscuros o riesgosos. La conducción ética no es voluntarismo. También  requiere  un  saber  profesional, en cuanto a la transparencia  en  las comunicaciones, la equidad en la apropiación de recursos, las formas participativas de gobernar y hacer política.

La acción basada en principios éticos no es sólo la voluntad de actuar en forma correcta, sino que  también tiene  sus  formas  y  requisitos.  Desde  la  dirección  se propone  la  discusión sobre  los  valores  a sostener,  se  explicitan  ciertos comportamientos  que  todos  los integrantes  deben  respetar  (por convicción y adhesión). También se promueven métodos a seguir en los procesos decisorios. De manera que lo ético implica un código compartido, métodos de decisión, criterios de  selección  y  capacitación  del  personal, formas  abiertas de  comunicación,  una cultura democrática, y políticas que reflejen el compromiso social de la organización con  su  contexto.  En  la  organización  ética,  justa  y  equitativa,  los  criterios de eficiencia y eficacia  operan  en  el  marco  de  lo  socialmente  deseable.  Y  ello  no configura una debilidad ni una ambigüedad, sino una toma de posición, una fortaleza y un marco de referencia conocido frente al cambio y la incertidumbre del medio ambiente.

En  forma  concreta,  dicho  marco  de  referencia  incluye:  a)  explicitar  las  bases  y criterios para  la acción que  se  considera  correcta,  como  no  realizar  ni  aceptar pagos indebidos, no difundir información falsa, no hacer discriminación religiosa, política  o  de  otro  tipo,  b) dar  a  luz  los  supuestos  que  están presentes en las decisiones,  someterlos  a  discusión para  quitar  lo  que  puedan  tener  de  dogma  o prejuicio  no fundado  (por  ejemplo  el suponer  que  los  obreros  sólo  trabajan  por dinero o que deben ser vigilados), c) considerar y discutir los efectos indeseables de las decisiones que afectan a terceros no avisados o indefensos, d) reconocer las diferencias justas entre capacidades individuales (no masificar o uniformar), e) buscar  el consenso  como  criterio  prioritario  en  lugar  de  imponer  la autoridad,  f) confrontar o comprobar las fuentes antes de dar un hecho por válido o demostrado, g)  aceptar  las  reservas morales  de  los  individuos  frente  a situaciones  que no comparten,  para  evitar  la  obediencia  debida,  h) establecer  espacios  y  vías  de comunicación  para  conocer  las  opiniones  críticas  a  las  políticas vigentes,  i)  ser transparentes en los datos que son valiosos para los empleados, en particular con la información referida a sus propias personas. Los principios, criterios y métodos referidos  al comportamiento ético,  no  se  agotan  en  este  enunciado. Pero  no  se trata  de  un  código abstracto,  retórico  o  ilusorio, sino  de  guías  concretas  para  la decisión y acción. Que son reconocidas por sus integrantes como pautas deseables y  compartidas.

En  el dominio de la ética y la moral  coexisten  múltiples  formas  de  gestión  y esquemas  de organización. Aún para las que dicen  ser  éticas  hay  situaciones límites  que  las  ponen  a prueba  y  traen  dudas.  Pero son  dudas  respecto  de  los valores a priorizar, por ejemplo la cuestión del empleo y la tecnología, o el derecho a  la  privacidad  frente  a  la  libertad  de expresión  en  los  medios  masivos  de comunicación.  Son debates  que  no  niegan  ni ignoran  esos  valores;  discusiones acerca del alcance de la libertad, la justicia o la equidad en las relaciones con los clientes,  usuarios  o  empleados.  Por  ejemplo  los  límites  a  partir de los  cuales  el interés es usura, o un arancel médico discriminan entre ricos y pobres. También la discusión acerca  del  sacrificio  de  los  individuos  respecto  de  los  objetivos de  la organización. Con esto queremos destacar que la condición ética no es una materia “objetiva” sino un tema intersubjetivo, que requiere diálogo y consenso.

7.   Desarrollo  de  la  organización  socialmente  responsable

En las organizaciones responsables, sus directivos no están pensando en valorizar las acciones para venderlas y salirse lo antes posible (y reiniciar el ciclo en otra empresa). Piensan en quedarse en organizaciones que perduran y se desarrollan junto  con  sus integrantes.  ¿Por  qué  no  tomarlas  como modelo?  Pensamos que ello  es  posible  y  que no  hay  un  solo  esquema  exitoso.  Inclusive  los socios o accionistas pueden preferir un ambiente de mayor seguridad, confianza y estabilidad. Para ello se requiere una redefinición de los estilos competitivos o mercantilistas de  gestión. Aceptar  que  la  organización  se articula  con  diversidad  de grupos  o actores y que esas diferencias deben ser reconocidas en cuanto a las creencias, los derechos o capacidades individuales.

En una organización responsable o equitativa, se hace necesario transparentar los legítimos intereses en juego y los temas en conflicto. En particular debatir y hallar modos  de  apropiar los  ingresos  que  eviten desigualdades  no  aceptables.  Las empresas éticas son reflexivas, toman conciencia de los problemas de su propio funcionamiento,  sus  contradicciones  y enemigos  internos.  No  ocultan  sus limitaciones: las debaten hasta encontrar puntos de coincidencia. Se discute sobre las armonías y disonancias, los acuerdos y divergencias, lo deseable y lo posible. Los directivos no ven estas dualidades como un antagonismo o un enfrentamiento entre  adversarios,  sino  como  tensiones  o  diferencias  que  deben debatirse  pero siempre en el marco de principios, códigos de convivencia y un proyecto compartido.

Frente a esta realidad compleja, nuestra posición en este trabajo ha sido destacar el carácter contradictorio de los  modelos  de  gestión  empresarias  que  buscando crecer en un contexto agresivo, incorporan en su interior la inmoralidad y la injusticia que quieren enfrentar hacia afuera. La paradoja es que pretenden que sus integrantes sean leales y creativos, que se esfuercen bajo la consigna de vencer o morir. Se pretende que sean mercenarios hacia afuera y místicos hacia adentro. Se supone que  pueden  mentir  para  capturar  clientes, pero deben  ser  creíbles  en  su  trabajo con los demás. No hace falta ser un iluminado para darse cuenta que este exagerado modelo de competencia, sostenido en el doble discurso y la inmoralidad, termina por afectar sus propias capacidades y a “quemar” sus integrantes. Y ello significa que  la  inversión  en  capacitación, motivación  y  actitudes  de  adhesión  o  lealtad, también habrán de perderse.

Si  lo  vemos  en  términos  sociales  o  comunitarios,  esta  realidad  se  nos  aparece como algo irracional. Porque las relaciones sostenidas en la dualidad, la fuerza o el interés egoísta llevan hacia oposiciones y conflictos. Frente a ello, las empresas responsables  ofrecen  otras posibilidades.  No  solo  por  creencias  o voluntarismo sino por cuestiones que hacen a la inteligencia de las relaciones. A esta capacidad refiere el concepto de “inteligencia social” de la organización (Schvarstein, 2006) tanto  en  lo  interno  como  en  lo externo.  Inteligencia que  implica  decisiones responsables  que  permiten  un  clima  de  cohesividad, credibilidad,  confiabilidad, compromiso personal y legitimación en el contexto. Capacidad social derivada de la existencia de principios compartidos que integran los esfuerzos mediante lazos de colaboración y que otorgan a la organización la creatividad que requiere para crecer en un entorno incierto y cambiante.

A medida que avanzamos con la visión ética aparecen situaciones cuya solución se vincula con decisiones de política en la organización. Porque el debate sobre las desigualdades, la práctica de la libertad o los dispositivos de justicia se relacionan con  el  mapa  de  poder  y los  acuerdos  constitutivos.  La  ética tiene una  versión formal o declarativa que refiere al análisis conceptual sobre los valores y principios, y su necesario respeto en el tiempo. Y también una versión aplicada a realidades concretas, orientada hacia la misión y objetivos de la empresa, la calidad de sus servicios  y  condiciones  de  equidad  en  las  relaciones laborales (entre  otras cuestiones  críticas).  En  esta  visión  concreta,  es  importante  el debate  sobre las formas  de participación,  los  mecanismos  de  gobierno,  los  criterios para  la distribución de ingresos y las bases de legitimidad del poder de quienes conducen la organización.

Si la preocupación por la responsabilidad social de la organización es sincera, la ética  no debe  quedarse en el  plano  de  la  reflexión  crítica,  las  declaraciones  de misiones y propósitos. Pasar a la práctica no es sólo redactar códigos de conducta, es  promover acciones  educativas,  crear  espacios  de  discusión, mejorar  las comunicaciones y las relaciones con el personal. En su versión aplicada a realidades concretas, la  posición ética también  implica  revisar  las  bases  de  los  acuerdos constitutivos  de  la  organización, como  parte  de un  proceso  de  democratización. En el sentido de Rawls  (1971) la democracia  como sistema  equitativo de cooperación entre personas libres e iguales.

Hay  entonces  una  necesaria  afectación  entre  la  posición  ética  y  las  bases  del poder y la política en la organización. La distinción entre lo declarativo y lo sustantivo en la posición ética, indica hasta donde quieren llegar realmente los directivos con sus proyectos de cambio organizacional. Dada la disparidad de fuerzas que operan en la organización y las presiones del contexto, la versión sustantiva o profunda de la ética  “no  acepta la  idea  de  la competencia  como  mecanismo  armonizador  de intereses y de eficiente asignación de recursos” (De Sebastián, 1999). La posición ética  no  se  limita  a  denunciar desigualdades; también  requiere una  actitud movilizadora,  un  proyecto  de  cambio  en  el  plano  de  los principios  y prioridades para enmarcar  las  decisiones  técnicas.

En el marco de las organizaciones justas y honestas, las decisiones siguen siendo racionales en lo económico. Lo ético no es un razonamiento utópico. Lo importante es  que  la  decisión directiva  no  se agota  en  el cálculo  financiero;  los  cursos  de acción también se evalúan y se siguen considerando su equidad, su respeto por la ecología  y  la  condición  humana. Bajo estas  condiciones  es  razonable  (y no contradictorio) pensar que en el compromiso de los individuos, y que ellos serán creativos en forma voluntaria. Es lógico pensar que van a buscar los medios de innovar  en  un  medio  incierto,  cambiante  y competitivo,  pero  también  con reglas aceptadas  y  respetadas.

La visión ética incorpora algunos dilemas en cuanto a los valores a priorizar, pero también permite superar oposiciones y situaciones contradictorias. Los problemas se  analizan  en términos  de  equidad  para  el conjunto  y  no  sólo  de  conveniencia para algunos. La visión ética es superadora, no sólo en el plano del análisis sino también de la acción. Como orientación de política, este es un enfoque que enfatiza en la responsabilidad comunitaria de las empresas y en su necesario aporte para mejorar la calidad de vida, tanto de los integrantes como de los usuarios y clientes en el medio social más amplio.

Referencias  Bibliográficas

Aubert, N. (1993). El coste de la excelencia. Barcelona, España: Paidós.

Brown, M. (1992). La ética en la empresa. Estrategias para la toma de decisiones. Buenos Aires, Argentina: Paidós

Davis, M. (2005). El management cooperativo. Buenos Aires, Argentina: Granica. De Sebastián, L. (1999). El rey desnudo. Cuatro verdades sobre el mercado. Madrid, España: Trotta.

Etkin,  J.  (1997).  La  doble  moral  de  las  organizaciones.  Los  sistemas  perversos. Madrid, España:  

Mc Graw Hill. (2004). La gestión de la complejidad. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Le  Mouel,  J.  (1992).  Crítica  de  la  eficacia.  Mito,  verdad  y  utopía.  Buenos Aires, Argentina:  Paidós.

Morin, E. (1994). Introducción al pensamiento complejo. Madrid, España: Gedisa. Peters, T. (1993). Le Chaos management: manuel pour une nouvelle prosperité de l’enterprise.  Paris, Francia: Intereditions.

Rawls, J. (1971). Theory of   Justice. USA: Cambridge, Mass: Harvard University Press.

Schvarstein,  L.  (2006).  Inteligencia  social  de  las  organizaciones.  Buenos Aires, Argentina:  Paidós.

Watzlawick,  P.  (1989).  Teoría  de  la  comunicación  humana.  Barcelona,  España: Herder.

Notas